从3个人到600人,这家初创企业如何避免自我迷失?

2018-09-05来源:admin围观:69次

本文来自微信公众号:红杉汇(ID: Sequoiacap),编译:洪杉

“最近的企业文化氛围发生了很大的改变。”

“我觉得自己谁也不认识了。”

“我们面临着越来越严峻的挑战。”

这些困扰常常发生在高速发展期的初创企业。一方面,企业迫切地需要人才,但是从长远角度来说,企业也需要招聘能够融入和发展现有企业文化的员工。那么,如何在不破坏企业精神的前提下,快速招募员工、扩大公司规模呢?

Gusto的首席执行官兼联合创始人Josh Reeves认为:“企业不会说服求职者加入,求职者也不会说服企业雇佣他们。双方都在试着探索:彼此合作能否共创辉煌?”Gusto公司为小型企业提供薪水计算、福利安排、人力资源服务(之前公司的名字是ZenPayroll)。仅用六年时间,Reeves就领导Gusto从拥有三名员工的公司,发展为拥有600多名员工的独角兽。本文中Reeves分享了Gusto是如何改善招聘过程中的既定模式、深入分析招聘理念的,并提供了“西瓜面试法”等三个实用的招聘策略。以下是内容要点摘要:

▨ 对于白手起家的创始人而言,第一步是要确定自己的价值观,因为价值观决定了传统。

▨ 企业和求职者需要在三个方面保持一致:价值观、动力来源、技能掌握。

▨ 面试不是互相审问游说,而是一个探讨人生、加深彼此了解、明确想法是否一致的好机会。

▨ 如果没有结构化的方式来进行招聘,很容易就会发展出不同的招聘方法和流程,甚至是完全不同的文化,让公司陷入混乱。

▨ 无论要招聘第5个人还是第5000个人,都要考虑招聘理念的核心要素,并努力将它们系统化。

2

招聘过程就是在

寻求共同之处

传统是自然而然形成的,经过数年时间,发展为企业文化,会成为公司的一部分。Reeves希望传统不要太过死板、激进,最好可以静观其变、任其发展。因此,传统必须是可靠的,但传统的正误与否没有公式来界定,对每个企业而言,传统的含义不同。

Gusto的 “无鞋化”办公环境就是一个很好的例子。Gusto所有员工在公司都是不穿鞋的,丹佛和___办公室的入口都有放鞋的小房间,公司还为访客提供免费的袜子、拖鞋。这个传统起源于公司在帕罗奥多创办的时候,随着公司规模的扩大一直延续至今。Reeves认为:“公司往往是一个枯燥乏味的地方,一点也没有家的感觉,但是我们希望Gusto的每位员工都能在办公时段保持舒适愉悦。不穿鞋能让员工更容易找到这种感觉。我们希望工作可以创造更好的生活条件、员工能有归属感。”

但是Reeves也发现,不是所有传统都要保留。早前,公司会为每位新入职员工撰写详细的个人简历,并在他们入职前发给公司的所有员工。尽管这个做法很有意义,但是,随着公司发展壮大,拥有了数百名员工后,就很难再延续这个传统。现在,详细的个人背景只有招聘部门熟悉,但是,公司会确保在全员大会上向全公司介绍新同事。

对于白手起家的创始人而言,第一步是要确定自己的价值观,因为价值观决定了传统。每个公司都要经历一个过程,弄明白什么对于他们来说才是可靠的。Reeves的建议是,要勇于坚持自己的价值观。他认为发展企业的方式有很多,不分对错,找到最适合自己的才重要。

Gusto为自己的招聘理念感到骄傲,也为让面试者体验公司价值观与传统感到自豪。“我们的指导原则是,招聘过程就是在寻求共同之处,”Reeves说,“企业不会说服求职者加入,求职者也不会说服企业雇佣他们。双方都在试着探索:彼此合作能否共创辉煌?”

Reeves认为企业和求职者需要在三个方面保持一致:价值观、动力来源、技能掌握。多数情况下,企业往往只注重求职者的技能掌握。但价值观、动力来源也应受到重视,否则,面试就成了机械匹配招聘启事的要求。

为此,Gusto采取了三个策略,既遵循创立初期的传统,又满足了扩大规模后的新需求。这三个策略就是:“西瓜面试法”,建立招聘委员会,把入职通知变成庆祝会。

策略1

“西瓜面试法”

最初的做法:首席执行官面试每一位求职者,分析他们的动力来源、价值观与公司是否一致。

进阶做法:为求职者精心设计有关价值观、动力来源一致性的面试项目,以计分的形式分析他们的表现。

价值观和动力来源对招聘而言十分重要,弄清他们的本质需要很大的工作量。Reeves已经制定了详细的面试方法来明确求职者的价值观和动力来源。

起初,对每位求职者Reeves都进行这样的面试,这种面试不涉及他们的技能、工作经验。每次面试都以聊天开始,氛围轻松,旨在了解对方的动力来源、兴趣爱好。这样的谈话经常会因为一些不是刻意安排的内容而产生火花。

比如,Reeves曾经和一位求职者聊起了他们家的厨房翻新。聊天的过程中他了解对方如何与人合作、作出决定。面试不是互相审问游说,而是一个探讨人生、加深彼此了解、明确想法是否一致的好机会。

加入Gusto的前几周,新员工会收到一个西瓜,这起源于他们在帕罗奥多创办的公司雇佣第一位员工的故事。那时,恰巧厨房里有一个房东给的西瓜,他们把西瓜作为欢迎礼物送给了这位员工。之后这种做法被传承了下来,于是有了“西瓜面试法”这个名字。

“西瓜面试法”是打造Gusto核心团队的关键一招,但当员工人数达到五六十人以上时,Reeves明显不可能亲自面试每一位求职者。他在公司里挑选了一些与他面试风格类似的人,并确保其中至少有一位会参与面试。后来,当Gusto有100名员工时,他们正式推出了 “西瓜面试法”。Reeves和他的团队的目标是打造一个世界级的面试培训项目。

自公司成立初期,Gusto的价值观就成为了公司的一部分。最后,他们把从员工的沟通调查中的发现和原来的价值观相结合,形成了四个西瓜属性( Watermelon Attributes):服务意识、求知欲、拒绝自负和接受变化的能力。在筛选符合使命、能够解决当前问题的应聘者时,这些属性成为了“西瓜面试法”的核心过滤器。尽管这些属性并不能适用于每一家公司,Reeves对创始人的建议是,花时间找出对你来说最重要的东西,建立自己的西瓜属性。

初创公司若想采用Gusto“西瓜面试法”,应遵循以下步骤:

▨ 组建面试小组。

与同事一起挑选符合公司价值观的招聘者。组建委员会来筛选合适人选,委员会应为能够代表整个团队的多样化的小组,即要考虑面试经验、任期、团队和地点。

▨ 训练面试官。

举办互动训练班,进行角色扮演和练习。为新面试官准备大量面试问题,让他们互相练习面试。在Gusto,面试官可能会问:“你做过的最好的工作或工作过的最好的公司是什么?它为什么适合你?”为了考察求知欲,可以问:“上次当你神游天外或者意识到自己忘记了时间的时候,你在做什么?是什么吸引了你的注意力?”还可以问应聘者:“最近在工作之余学了什么?为什么花时间学习这些东西?”

▨ 梳理面试流程。

建立起面试官可以遵循的流程,强调面试的互动性质。在Gusto,面试官通常会在提出一个问题之后不断追问,使用“告诉我更多”或“解释一下你的想法”之类的话语,或者简单地问“为什么”。当应聘者给出后续回答时,面试官可以转到下一个问题,或者就原先的话题继续深入。

▨ 熟能生巧。

确保学员与已经接受过这种训练和实践的同事进行影子面试。然后反过来,由学员主导,同事监听并给予反馈。

▨ 开始面试。

让学员从训练项目中毕业,让他们独自主持面试。在Gusto,除了正常的日常工作外,每周面试官都要花几个小时进行面试。重要的是,员工会被分配去面试他们可能不会与之共事的团队的应聘者。例如,工程师可能会面试市场营销应聘者,也可能反过来。这一举措确保面试的重点是价值观和动机的一致性,而不是技能。

▨ 宣传西瓜面试官的福利。

除了帮助Gusto扩大规模,每个面试官还磨练了自己的面试技巧,并建立了与公司其他不常打交道的部门的联系。西瓜面试官也在公司内部建立了自己的社交圈,互相联系交流。

“西瓜面试法”的流程包括以下五个部分:

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好的“西瓜面试法”还要拥有以下几个关键要素:

▨ 做足功课,做好准备。

在面试之前,通常是在早上或前一天,面试小组人员要花时间去了解应聘者的背景,挑选几个问题作为重点。

▨ 创建双向对话。

对话需要是双向的。面试官从分享他们自己的旅程开始,然后转到能让应试者兴奋和感兴趣的事情。让应聘者了解面试官加入公司的原因,也能帮助他们了解公司的运作方式,如果达到这个阶段,应试者接受offer的可能性就会大增。

▨ 根据公司属性进行评估。

“西瓜面试法”就是评估四个关键属性,同时探究应聘者的动机。因此,在培训期间,面试官会得到一份清单,列出四个属性的正面和负面指标,以评估应聘者的匹配程度。

▨ 使用评分卡。

面试结束后,招聘者对照“西瓜属性”对应聘者进行评估,探讨他们的动机,交评分卡,并给出全面的评价。最好当天完成这些评估能更准确地保留下面试时的意见。Reeves说:“成功的西瓜面试评估是录用的关键。这是我们面试过程的一个重要部分,实际上也是招聘委员会首先要看的东西。”

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▨ 追踪成效。

监测和评估规模扩张的工作成效。2017年,Gusto的33名面试官进行了740次西瓜面试,聘用了242名新员工,录用率为85%。Reeves表示:“目前我们已经有了第四批西瓜面试官。‘西瓜面试法’让我相信我们可以在规模达到500人甚至5000人时,跟只有5人时拥有同样的核心价值观和理念。”

当Reeves和新来的员工一起讨论时问他们为什么加入Gusto,几乎每个人都会提到“西瓜面试法”。吸引他们的不仅仅是Gusto在做什么,还有公司建立的方式引起的共鸣。因此尽管Reeves不能参加每一个面试,但他知道关于价值观匹配和动机匹配的过滤器起了作用。这些与他有着相同价值观的人一起建立了社区,分享面试技巧,改进面试流程,每年帮助培训新一批西瓜面试官。这将帮助Gusto以同样的意愿和方式雇用下一批500名员工。

策略2

建立招聘委员会,确保一致性

原始做法:CEO面试每个应聘者,决定是否录用。

进阶做法:招聘委员会由四个人组成,代表公司的每个部门,每周花一个小时审批每份offer。

在早期阶段,公司创始人在每一次招聘中都会投入大量的精力。他们从一开始就出现在每一场面试中,甚至没有意识到这一举措提供了名为一致性的暗流,让创者之船得以稳定航行。然而当公司到达一定规模,创始人的日程变得更满,招聘的速度加快,突然之间和每个应聘者见面变得十分困难。

但此时,快速扩张的团队如果缺乏中心机构来确保招聘的质量控制,让管理者失去了应聘者和新员工的踪迹,将是十分危险的信号。

Gusto的增长方式截然不同。“随着规模扩大,我们的一大目标是保持招聘的一致性,”Reeves说道。快速增长的业务可能会有很多意外的结果,这些业务的团队比去年同期扩大了20%、50%甚至100%。但其中往往有很多人是第一次负责招聘,因此,如果没有结构化的方式来进行招聘,很容易就会发展出不同的招聘方法和流程,甚至是完全不同的文化,让公司陷入混乱。

许多公司都会建立招聘委员会,但Gusto希望创建一个适合自己的版本。招聘委员会的目的是检查和确保整体的、始终如一的招聘方法,同时这也为招聘经理创造了一个交流分享的机会,不断提高自己的水平。Gusto的招聘委员会有四名成员,每个人都代表着Gusto内部不同的团队。每周开一次会,每次一个小时,然后把所有的offer都看一遍。Reeves会阅读每一张评分卡和Gusto发出的每一份offer,并且能够在一小时内完成,因为面试信息都已经整理打包在一起。

提供职位概述、应聘者背景和面试记分卡不仅能帮助招聘者简化面试过程,还有利于招聘小组对新员工的招聘工作进行清晰的总结和工作汇报,以及制定新员工入职计划。

策略3

把入职通知变成庆祝

原始做法:最后一轮的面试过后,通过者被电话通知成功获得这个工作,公司的管理者在通话中为他们喝彩,与他们共享这一激动的时刻,然后向他们介绍招聘的细节。

进阶做法:在每个招聘小组中,由三到四名成员共同确认通过者的录用,为他们喝彩,并分享他们在面试中遇到的趣闻轶事,然后由招聘经理向他们介绍招聘细节。

当一个团队很小的时候,每一个新队员的加入都会产生巨大的影响。因此,当一家创业公司发掘一位人才时,拨出聘用电话的确是一件激动人心的事。毕竟,这可能会为团队带来巨大的改变。但是,当一家创业公司发出第501份工作邀请时,如何才能维持最初的兴奋程度呢?

Reeves认为,把招聘过程想象成一个漏斗会有所帮助。如果你的公司已经享誉世界,所有的员工都听说过公司,应聘人员要么是主动申请工作的人,要么是你物色的人。接下来的面试、谈话、推荐信核查和工作会议等进一步的筛选过程,都是为了弄清楚:这是我们想纳入团队的那个人吗?因此,到了招聘的最后阶段,参与招聘的每个人其实可能已经花了很多时间,能找到合适的人填补空缺岗位,确实值得庆祝。因此,Gusto一直把发出工作邀请的行为视为激动人心的时刻。

但这不仅仅是一场为新员工加油打气的“拉拉队的比赛”。在最初的掌声和欢呼声逐渐平息后,每个团队成员轮流发言几分钟,讲述他们面试中引起共鸣的时刻,分享他们对于招募到新队员如此激动的原因。然后,Reeves会进入附近的一个议事室,再就剩下的招聘细节进行更私密的交谈。

当然Reeves不可能一直面试每一位应聘者,并亲自拨出每一次聘用电话。但Gusto为每个空缺职位设立了招聘小组,这是创业公司可以效仿和扩展的Gusto方式。

创业公司需要更加有意识地扩展自己的文化,并保持招聘过程的严格性,尤其是在公司高速增长时期。首先,把招聘看作是寻找一致性,而不是扩大你团队规模的方式或者拷问潜在员工的机会。无论要招聘第5个人还是第5000个人,都要考虑招聘理念的核心要素,努力将它们系统化,并对其他人进行培训,让他们对你公司的文化形成一种共同的管理意识。

此外,对于有远见的创业公司,Reeves还提供了一些原则来指导招聘体系中难以扩展的部分:

▨ 展望未来。

回想你所做的与招聘相关的事情,面试、发出聘书、核对推荐信等,然后设想按照目前的方法,假如以10倍工作量完成同样的面试过程,试着找出哪些方法依旧有效,哪些则会中断或被放弃。

▨ 找出你想要坚持的东西,留住它。

你需要开始思考,随着你的成长,你真正想要留住的是什么,而它背后的理念和精神是什么。Reeves认为需要将这种做法系统化,并提炼成几句话或几个要点,来说明究竟什么对公司来说是独一无二的,然后确保它不只是创始人所拥有的东西。

▨ 重新评估,并确保符合价值观。

不能因为以前就是这样做的,就一成不变地保持某种惯例或传统。不断重新评估你所做的是否为最佳方法,并确保它一直符合公司的价值观。